Qué son los OKR

Los OKR son una herramienta para establecer y evaluar la estrategia, alineando a todas las personas en torno a ellos.
OKR

Al empezar el año nos llenamos de buenos propósitos, sin embargo en marzo ya nos hemos olvidado de la mayoría de ellos. En las organizaciones, los objetivos también se suelen escribir de forma anual pero es difícil alinear a todos las áreas o departamentos en torno a ellos. Para evitarlo, surgen los OKR, que además proveen de un sistema para evaluar la consecución del objetivo.

Hace unos meses hablamos de los indicadores útiles para los equipos y hablamos de OKR. Pero, ¿qué son los OKR? Son una herramienta para establecer y evaluar la estrategia y los objetivos de una organización durante un tiempo determinado mediante una serie de resultados medibles. Provocan el alineamiento de las personas en torno a esos objetivos.

Aunque es un término que ha tenido mucha repercusión en la última década, la historia de los OKR empieza a mediados del siglo XX. En 1954 Peter Druker publicó su libro “The practice of Management” en el que explicaba cómo los empleados podían trabajar en torno a objetivos. En 1968 el fundador de Intel Andy Grove utilizó esta idea para establecer objetivos en todos los niveles de la organización y añadió metas claras para cada nivel. Había creado los OKR. En 1999 John Doerr, que llevaba 25 años trabajando en Intel, llevó los OKR a Google donde se popularizaron por el impacto que tuvo en la organización. En 2017 publica su libro “Measure what matters” que recoge su experiencia con esta herramienta.

Partes de un sistema de OKR

  • Un propósito: conocer el para qué de las organizaciones, áreas, … te permite alinear a todas las personas en torno a él
  • Objetivos: responden al qué quieres conseguir. Se expresan de forma cualitativa y están expresados de forma inspiradora para animen a su consecución. Deben ser ambiciosos para incentivar la búsqueda de soluciones originales, pero a la vez realistas. Podemos definir objetivos con ciclos anuales o trimestrales, pero se recomienda entre 3 y 5 por ciclo.
  • Resultado clave: nos aportan una referencia para saber si se está consiguiendo el objetivo. Expresan métricas o hitos y su resultado se expresa de forma numérica. Se definen trimestralmente y se recomiendan entre 3 y 5 por objetivo.
  • Tareas: son el conjunto de actividades ejecutables para validar la hipótesis del resultado clave. Se recomienda que se construya una lista priorizada de pequeñas acciones validables asignadas a un responsable.
  • Métricas: nos permiten medir el grado de consecución de los objetivos. Deben ser sencillas de obtener.
  • CFR (conversación, feedback y reconocimiento): Conversaciones regulares para analizar los OKR y obtener feedback bidireccional de las personas implicadas para ajustar lo necesario para completar las tareas. El reconocimiento de los logros alcanzados por cada una de las personas implicadas aumenta la motivación.

Cómo construir un sistema de OKR

Aunque podemos utilizar los OKR a nivel de equipo o incluso persona, lo ideal es que toda la estructura de la organización base su estrategia en ellos. La estrategia de la compañía debería estar comunicada a todos sus trabajadores para que trabajen alineados. La utilización de OKR provee de un sistema para comunicar, consensuar y trabajar en base a los mismos objetivos.

Para crear un sistema de OKR primero deberás conocer cuál es la misión de la organización. La misión es la razón de ser de una empresa, el fin último para el que existen. Por ejemplo, para Google su misión es “organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil”. O para Amazon, “nuestra misión es elevar continuamente el nivel de la experiencia del cliente mediante el uso de Internet y la tecnología para ayudar a los consumidores a encontrar, descubrir y comprar cualquier cosa, y capacitar a las empresas y los creadores de contenido para maximizar su éxito”. Esta misión debe ser compartida y comunicada a cada nuevo empleado.

A partir de la misión se establecen los objetivos de la organización, normalmente con un año de duración. Deben ser suficientemente inspiradores para que cada empleado se sienta identificado y ayude a la compañía a crecer y mejorar. Una vez definidos son comunicados a la organización para alinear a todas las partes.

Una vez tenemos definidos los objetivos de la organización para el próximo año, cada área o departamento debería definir los siguientes objetivos para el próximo trimestre. Estos objetivos pueden no ser suficientes para alcanzar el objetivo anual de la compañía, pero supondrá un avance y una vez completados dejará a la organización más cerca del objetivo anual. En esta definición pueden participar únicamente los responsables del área o departamento si es muy complicado encontrar en la agenda un hueco para todas las personas del área.

Sin embargo, para la definición de Resultados Clave es necesario que participen todas las personas involucradas con el objetivo de hacer suyo el proceso. Cada persona puede aportar aquellos resultados clave que nos permitan medir el progreso del objetivo. Aquí surgirán conversaciones muy interesantes para alinear el futuro a medio plazo del área en torno a la definición de los resultados, alcance, % esperado, …

Una vez establecidos y publicados los OKR para el trimestre, cada persona deberá alinear su trabajo a ellos. Se establecerán sesiones mensuales de revisión para evaluar mediante las métricas el grado de avance. Las métricas deben ser fáciles de obtener. Al final del trimestre, se hará una sesión de revisión de los OKR para obtener los resultados e incorporar el feedback al sistema para las siguientes iteraciones. Para el siguiente trimestre se deberán definir nuevos Objetivos o puedes utilizar alguno del trimestre anterior si la solución no es suficiente.

En los próximos artículos revisaremos cómo desde Enciende la Luz hemos aplicado este herramienta en diferentes clientes y qué aprendizajes hemos obtenido.

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