Dónde enfocar al top management

Si ponemos en el centro de nuestra empresa al cliente y sus necesidades, detectamos claramente que hay que orquestar un ecosistema que nos permita dar una respuesta rápida a las necesidades de nuestro cliente, teniendo en cuenta que éstas pueden variar debido a múltiples factores: mercado, nuevos competidores, productos innovadores que dejan obsoletos proyectos en lo que ya se está trabajando y consecuentemente invirtiendo, etc…. Nuestra empresa debe ser capaz de dar respuesta a esa realidad.

En la mayoría de las ocasiones, el proceso de adopción de una cultura ágil en las empresas se inicia en en el área de Tecnología y en áreas directamente ligadas a ella. El gran reto es cómo trasladar al Top Management de la empresa los ítems sobre los que debe centrar su atención y sobre los que debe ir empezando a tomar decisiones y actuar para que el proceso de transformación vaya más allá de la burbuja del área tecnológica. Principalmente, cuando esta iniciativa no ha partido directamente del Top Management o si éste se posiciona como mero espectador.

Muchas de las empresas que han afrontado la transformación de una manera seria tienen un histórico diferente y, por lo tanto, sus connotaciones a la hora de transformarse les obliga a seguir itinerarios distintos. Aún así, existen patrones irrenunciables para dotar de agilidad a cualquiera de ellas, y todos ellos ligados a esa necesidad de ser rápidamente adaptativos y disponer una gran capacidad de reacción frente a situaciones de mucha incertidumbre.

Si queremos realmente que el cliente sea el centro sobre el que nuestra empresa orbite, debemos favorecer que prevalezca una organización con vocación de transversalidad versus una organización basada en un esquema vertical.
Debemos flexibilizar nuestras estructuras, procesos, sistemas y espacios de manera que podamos reorganizarnos en función de las circunstancias que nos vaya marcando el cliente/mercado, con la máxima velocidad y con el menor impacto posible en nuestra empresa.

Te propongo una división en cuatro bloques, sobre los que hay que sensibilizar al Top Management y visualizar que son indispensables para que el cliente se transforme en nuestro centro, nuestro Sancta Sanctorum: Personas, Procesos, Sistemas y Espacios.

Personas

Necesitamos poder a disposición de los proyectos, ya sean de productos o de servicios, los conocimientos y el talento más idóneos en cada circunstancia. La departamentalización en la que tengamos estructurada nuestra empresa no puede ser un obstáculo para este objetivo.

La implantación de Agile en el ámbito de personas pasa principalmente por:

W

Asignación de roles Agile. Frente a los «puesto-cargo» tradicionales, se introduce un concepto en el que la escala debe ser igual para toda la compañía (con independencia del área), de manera que se facilite el cambio entre áreas al ser más sencillo comparar vacantes (no puede ser que en un área de la compañía un puesto se denomine Jefe de proyecto y en otra área un puesto equivalente se denomine Vicepresident). El criterio debe ser la experiencia en un ámbito determinado y la aportación al equipo.

W

Adscripción a pools de especialidades. Donde antes había organización en árbol (jerarquía) ahora se dependerá de un staffer y se asignarán los empleados periódicamente a los proyectos que se aprueban en el área.(Esto va directamente ligado con el punto D, Espacios)

Procesos

La existencia de diferentes bolsas de proyectos, cada una de ellas tutelada por el departamento interesado, genera perversiones al modelo, tales como:

W

Un reparto de los presupuestos en función de los departamentos o cuotas de poder y no en función de cuáles son las prioridades de la compañía

W

Una priorización de las soluciones, más acorde con los intereses de cada departamento que con las necesidades del mercado.

W

Debido a los dos puntos anteriores, se puede producir un desalineamiento claro entre lo que se ha definido como estratégico para la compañía y los proyectos en los que se está invirtiendo.

En este apartado la solución pasa por una Única Agenda de Proyectos, en la compañía o por lo menos reducir al máximo las existentes. Aquí fundamentalmente estamos hablando de la aprobación de iniciativas y proyectos gobernados bajo este modelo desde el principio (presentación de iniciativas y competencia por recursos) hasta la ejecución y el seguimiento de sus resultados.

Esta Agenda Única, si bien debe tener un horizonte como mínimo anual, debe establecer una serie de mecanismos que le permitan revisiones trimestrales  y consecuentemente las modificaciones pertinentes si fuera necesario. SAFe propone una buena solución con su Lean Porfolio Management

Sistemas

Uno de los obstáculos a la hora de romper los silos verticales en una empresa, son sus propios sistemas informáticos. Resulta bastante complicado intentar implementar modelos de trabajo horizontales, cuando existen diferentes plataformas tecnológicas y cada departamento utiliza herramientas distintas y desconectadas muchas veces de la actividad del resto de departamentos.

En este apartado, la solución pasa por Plataformas abiertas y estándares, con tendencia a unificar tecnologías o reducirlas al máximo. Esto facilita los cambios tanto de funcionalidades como de personal, ya que se reducen los nichos de conocimiento técnico.

Otro aspecto importante, directamente relacionado con este punto, es el modelo de relación con nuestro proveedores junto con la medición del grado de apalancamiento en externos para establecer cuánto know-how tenemos sin internalizar.

 

Espacios

Este modelo necesita de ciertas herramientas que faciliten la agrupación de las personas en torno a un proyecto.

Entendiendo como una de estas herramientas los espacios físicos de trabajo, en todos los edificios corporativos deben existir espacios abiertos y desaparecer el concepto de mesa en función de cuál es mi especialidad, si no que se debe referenciar a cuál es el equipo/proyecto con el que estoy trabajando. No hay por qué llegar a  un modelo de sillas calientes para implantar este modelo.

Para conseguir una organización Agile, enfocada en lo que tiene que estar, hay que atacar sin duda alguna estos cuatro bloques, de manera coordinada, amén de otros muchos aspectos que probablemente puedan ser mucho más discutibles.

La única forma de poder afrontar la transformación en estos bloques es con la sponsorización de la alta dirección, ya que afecta al modelo estructural de la compañía.

El legacy de cada empresa nos irá marcando los KPIs que, en función del grado de madurez de la transformación, deberemos ir marcando en cada etapa. Los KPIs que se marquen en un inicio probablemente desaparecerán y mutarán por otros a medida que se vaya avanzando en el proceso.

También te puede interesar.

Multiplica los resultados de tu Sprint Planning

Hoy es día de Sprint Planning. Miras hacia tu equipo y… sólo ves pacas de paja rodar de un lado a otro. ¿Qué ha pasado con tus compañeros? ¿Dónde se esconderán? ¡Te han dejado solo! Te traigo 5 consejos para multiplicar los resultados de tu Sprint Planning.

Cómo mejorar tu Scrum Daily

En ocasiones nos encontramos con equipos en los que la Scrum Daily se ha convertido en un evento individualista donde cada miembro del equipo de desarrollo comenta las tareas realizadas durante el día anterior, muchas veces con cierto carácter de reporte. Sin embargo, la daily es un evento colectivo donde a través de la inspección y adaptación se traza un plan de trabajo del día para el equipo.

En que punto del proceso consideramos el Producto como Entregable

Escoger dentro de nuestro proceso de generación de producto entregable el punto adecuado, puede ser muy complejo cuando dependemos de terceros.

Cómo convivir con las incidencias en un Equipo Scrum

En los Equipos Scrum que desarrollan nuevo software y mantienen el ya existente, es muy habitual tener que lidiar con incidencias provocadas por el software en producción. Su gestión es complicada ya que interrumpen directamente nuestro plan para el sprint, y al producto ya priorizado en el Product Backlog.

El Product Owner y su relación con los Stakeholders

Como Product Owner enseguida te has dado cuenta de la gran importancia que tiene tu relación y la del Equipo Scrum con los Stakeholders.

Ventajas de aplicar el Lead Time en los Equipos Scrum

En ocasiones, cuando arrancamos con los Equipos Scrum, nos encontramos con un par problemas habituales: el tamaño de los PBIs y que trabajan en paralelo en todas los PBIs del sprint. Hoy te traigo una solución que hemos puesto en marcha en algunos Equipos Scrum de nuestros clientes.

¿Es conveniente tener un Equipo Scrum en exclusiva para Incidencias?

En tus Equipos Scrum os encontráis en una situación en la que la cantidad de incidencias que hay que atender os penalizan demasiado, o la deuda técnica acumulada aumenta en exceso la complejidad de cualquier evolución en software.

Como empezar como Scrum Master

Acompañar a equipos es una gran responsabilidad pero es muy gratificante. Cada persona y cada equipo tiene unas necesidades diferentes en función de su realidad. Sin embargo, bajo nuestra experiencia, estos consejos pueden servirte para iniciarte como Scrum Master en un equipo.

Lo que te estás perdiendo por hacer «tu» Scrum

¿Qué ocurre si decides utilizar sólo parte de Scrum? Dejar de usar roles, eventos o artefactos tiene sus riesgos.

Cómo facilito una retrospectiva si no soy Scrum Master

Una buena retrospectiva da la oportunidad al equipo de analizar su funcionamiento y establecer mejoras. Te dejamos consejos para facilitarla.

0 comentarios

Enviar un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

Aceptarás nuestra política de cookies si continúas navegando.

ACEPTAR
Aviso de cookies