Cómo enfocar al Top Management en una cultura ágil

Si ponemos en el centro de nuestra empresa al cliente y sus necesidades, detectamos claramente que hay que orquestar un ecosistema que nos permita dar una respuesta rápida a las necesidades de nuestro cliente, teniendo en cuenta que éstas pueden variar debido a múltiples factores: mercado, nuevos competidores, productos innovadores que dejan obsoletos proyectos en lo que ya se está trabajando y consecuentemente invirtiendo, etc…. Nuestra empresa debe ser capaz de dar respuesta a esa realidad.
top management

Si ponemos en el centro de nuestra empresa al cliente y sus necesidades, detectamos claramente que hay que orquestar un ecosistema que nos permita dar una respuesta rápida a las necesidades de nuestro cliente, teniendo en cuenta que éstas pueden variar debido a múltiples factores: mercado, nuevos competidores, productos innovadores que dejan obsoletos proyectos en lo que ya se está trabajando y consecuentemente invirtiendo, etc…. Nuestra empresa debe ser capaz de dar respuesta a esa realidad.

En la mayoría de las ocasiones, el proceso de adopción de una cultura ágil en las empresas se inicia en en el área de Tecnología y en áreas directamente ligadas a ella. El gran reto es cómo trasladar al Top Management de la empresa los ítems sobre los que debe centrar su atención y sobre los que debe ir empezando a tomar decisiones y actuar para que el proceso de transformación vaya más allá de la burbuja del área tecnológica. Principalmente, cuando esta iniciativa no ha partido directamente del Top Management o si éste se posiciona como mero espectador.

Muchas de las empresas que han afrontado la transformación de una manera seria tienen un histórico diferente y, por lo tanto, sus connotaciones a la hora de transformarse les obliga a seguir itinerarios distintos. Aún así, existen patrones irrenunciables para dotar de agilidad a cualquiera de ellas, y todos ellos ligados a esa necesidad de ser rápidamente adaptativos y disponer una gran capacidad de reacción frente a situaciones de mucha incertidumbre.

Si queremos realmente que el cliente sea el centro sobre el que nuestra empresa orbite, debemos favorecer que prevalezca una organización con vocación de transversalidad versus una organización basada en un esquema vertical.
Debemos flexibilizar nuestras estructuras, procesos, sistemas y espacios de manera que podamos reorganizarnos en función de las circunstancias que nos vaya marcando el cliente/mercado, con la máxima velocidad y con el menor impacto posible en nuestra empresa.

Te propongo una división en cuatro bloques, sobre los que hay que sensibilizar al Top Management y visualizar que son indispensables para que el cliente se transforme en nuestro centro, nuestro Sancta Sanctorum: Personas, Procesos, Sistemas y Espacios.

Personas

Necesitamos poder a disposición de los proyectos, ya sean de productos o de servicios, los conocimientos y el talento más idóneos en cada circunstancia. La departamentalización en la que tengamos estructurada nuestra empresa no puede ser un obstáculo para este objetivo.

La implantación de Agile en el ámbito de personas pasa principalmente por:

  • Asignación de roles Agile. Frente a los «puesto-cargo» tradicionales, se introduce un concepto en el que la escala debe ser igual para toda la compañía (con independencia del área), de manera que se facilite el cambio entre áreas al ser más sencillo comparar vacantes (no puede ser que en un área de la compañía un puesto se denomine Jefe de proyecto y en otra área un puesto equivalente se denomine Vicepresident). El criterio debe ser la experiencia en un ámbito determinado y la aportación al equipo.
  • Adscripción a pools de especialidades. Donde antes había organización en árbol (jerarquía) ahora se dependerá de un staffer y se asignarán los empleados periódicamente a los proyectos que se aprueban en el área.(Esto va directamente ligado con el punto D, Espacios)

Procesos

La existencia de diferentes bolsas de proyectos, cada una de ellas tutelada por el departamento interesado, genera perversiones al modelo, tales como:

  • Un reparto de los presupuestos en función de los departamentos o cuotas de poder y no en función de cuáles son las prioridades de la compañía
  • Una priorización de las soluciones, más acorde con los intereses de cada departamento que con las necesidades del mercado.
  • Debido a los dos puntos anteriores, se puede producir un desalineamiento claro entre lo que se ha definido como estratégico para la compañía y los proyectos en los que se está invirtiendo.

En este apartado la solución pasa por una Única Agenda de Proyectos, en la compañía o por lo menos reducir al máximo las existentes. Aquí fundamentalmente estamos hablando de la aprobación de iniciativas y proyectos gobernados bajo este modelo desde el principio (presentación de iniciativas y competencia por recursos) hasta la ejecución y el seguimiento de sus resultados.

Esta Agenda Única, si bien debe tener un horizonte como mínimo anual, debe establecer una serie de mecanismos que le permitan revisiones trimestrales  y consecuentemente las modificaciones pertinentes si fuera necesario. SAFe propone una buena solución con su Lean Porfolio Management

Sistemas

Uno de los obstáculos a la hora de romper los silos verticales en una empresa, son sus propios sistemas informáticos. Resulta bastante complicado intentar implementar modelos de trabajo horizontales, cuando existen diferentes plataformas tecnológicas y cada departamento utiliza herramientas distintas y desconectadas muchas veces de la actividad del resto de departamentos.

En este apartado, la solución pasa por Plataformas abiertas y estándares, con tendencia a unificar tecnologías o reducirlas al máximo. Esto facilita los cambios tanto de funcionalidades como de personal, ya que se reducen los nichos de conocimiento técnico.

Otro aspecto importante, directamente relacionado con este punto, es el modelo de relación con nuestro proveedores junto con la medición del grado de apalancamiento en externos para establecer cuánto know-how tenemos sin internalizar.

 

Espacios

Este modelo necesita de ciertas herramientas que faciliten la agrupación de las personas en torno a un proyecto.

Entendiendo como una de estas herramientas los espacios físicos de trabajo, en todos los edificios corporativos deben existir espacios abiertos y desaparecer el concepto de mesa en función de cuál es mi especialidad, si no que se debe referenciar a cuál es el equipo/proyecto con el que estoy trabajando. No hay por qué llegar a  un modelo de sillas calientes para implantar este modelo.

Para conseguir una organización Agile, enfocada en lo que tiene que estar, hay que atacar sin duda alguna estos cuatro bloques, de manera coordinada, amén de otros muchos aspectos que probablemente puedan ser mucho más discutibles.

La única forma de poder afrontar la transformación en estos bloques es con la sponsorización de la alta dirección, ya que afecta al modelo estructural de la compañía.

El legacy de cada empresa nos irá marcando los KPIs que, en función del grado de madurez de la transformación, deberemos ir marcando en cada etapa. Los KPIs que se marquen en un inicio probablemente desaparecerán y mutarán por otros a medida que se vaya avanzando en el proceso.

Tabla de contenidos

Comparte:

Más artículos

lean-kanban

Lean Kanban ¿qué es?

El Toyota Production System, data de los años 50 del siglo pasado. Es un complejo conjunto de principios y prácticas que han llevado a Toyota

Devops ¿qué es?

DevOps surge de la necesidad de mejorar el proceso de gestión de las operaciones en los equipos de desarrollo de software. Está basado en un

valor en empresa

Define qué significa VALOR en tu empresa con estas claves

En términos de agilidad, lo primero que se nos viene a la mente es “aporte de valor”. Es una expresión muy manida, con frases como “Con Scrum maximizamos el aporte de valor” o “Primero abordamos los elementos que aporten más valor”.

Suscríbete y mantente al día de las novedades

¿Alguna duda?

¡Reserva 30 minutos con uno de nuestros expertos y soluciónala!