Aprendizajes obtenidos con los okr

Los OKR son una herramienta cada vez más demandada por las organizaciones. En este artículo te queremos contar algunos aprendizajes que hemos obtenido al aplicar el sistema de OKR en diferentes clientes.

Hace unas semanas te contamos qué eran los OKR, qué partes los forman y cómo construir un sistema de OKR. Cada vez más organizaciones quieren implantarlos. Pero la realidad de cada organización es diferente y esto influye en cómo utilizar la herramienta. Tenemos desde organizaciones que quieren construirlo con un enfoque top-down, para conseguir que todos los equipos estén alineados con la dirección; hasta organizaciones donde lanzamos pequeños experimentos en algún equipo para probar la herramienta y medir los beneficios antes de hacerlo extensivo a todos.

Con todo ello, hemos resumido aquí algunos aprendizajes que hemos adquirido en este tiempo.

Los inicios son difíciles

Es muy probable que cuando empieces a utilizar los OKR el nivel de avance en los resultados no sea el esperado. No pasa nada porque te quedes en un 30 o 40% de completitud. Lo importante es que a partir de ese valor se generen conversaciones para conseguir aumentarlo en las siguientes iteraciones.
El nivel de avance nos indica cómo de cerca hemos quedado de alcanzar nuestro objetivo. Recuerda que para que los KR fuesen suficientemente retadores se recomienda que se alcance en torno al 80%. Si conseguimos un 100% podría estar indicando que no han sido suficientemente retadores. Los OKR persiguen potenciar la mejora continua, por lo que quedarse a un pequeño porcentaje de alcanzar el objetivo es indicador de que aún hay mejoras posibles.
Hemos tenido experiencias en nuestros clientes donde a partir de valores inferiores al 40% en los equipos, han surgido conversaciones que les han llevado a plantearse cómo están priorizando el trabajo en el equipo, identificar qué elementos recurrentes les impiden avanzar o incluso qué cambios hacer en la estructura del equipo para mejorar el servicio.
Por eso es muy importante al finalizar el ciclo, dedicar tiempo a analizar los datos e identificar las áreas de mejora del sistema donde podemos levantar acciones para ejecutar en el ciclo.

Cuida el lenguaje

Los objetivos y resultados clave que definamos, deben ser comprensibles por todos los miembros del equipo. Para ello deben estar escritos en un lenguaje claro que permita evaluar el grado de avance. Sin embargo, en equipos muy especializados puede ser un impedimento, sobre todo para la facilitación de las sesiones.
Los equipos de departamentos como finanzas, legal, rrhh, … además de los equipos de tecnología utilizan lenguaje muy especializado con muchos tecnicismos. Estos tecnicismos si se incluyen en los resultados clave, pueden dificultar su entendimiento y por tanto su nivel de avance. En la sesión de construcción de los OKR hay que asegurar que todo el mundo entienda los conceptos o sustituirlos por otros más sencillo o con más detalle.
Recuerda que los objetivos y Resultados clave se tendrán que revisar varias veces. Escríbelos indicando toda la información necesaria para que en cada revisión se interpreten de la misma manera. Así evitarás conversaciones como “Y esto, ¿qué quería decir?”, “¿hasta dónde llega este resultado?”

Diferentes aproximaciones

En uno de nuestros clientes hemos realizado un experimento para identificar cuál es la mejor aproximación para introducir los OKR en sus equipos. Tenemos unos objetivos anuales definidos por la organización que nos sirven de base para los equipos y queremos definir OKR trimestrales. Hemos diseñado dos aproximaciones diferentes:
– En un área hemos bajado hasta el nivel de los equipos. El responsable del área ha elaborado los objetivos anuales y después se crean los Resultados Clave junto con cada uno de los equipos. De esta forma, se acelera un poco la creación de los objetivos, pero el equipo interviene para los resultados clave.
Uno de los obstáculos que nos encontramos fue que a los equipos les costaba mucho enlazar KR específicos para los objetivos anuales. La solución para estos equipos ha sido elaborar unos objetivos trimestrales para el equipo. De esta forma, tienen un objetivo más próximo y adaptado a su realidad.
– En otro área hemos definido hemos definido los OKR en el nivel superior a los equipos. Aquí la definición corre por parte del responsable del área junto con los Product Owner de los equipos. Un riesgo de esta forma de definir es que se pierde la involucración del equipo en la definición. Para solventarlo, se ha reforzado la comunicación y la orientación a OKR en todos los eventos. Esta manera diferente de hacerlo, nos permite ahorrar sesiones de definición con cada uno de los equipos. Pero requiere que los PO una vez acordados los OKR se trasladen al equipo y priorice el Product Backlog en función de ellos.

 

Como ves, las posibilidades son muchas con esta herramienta. Pero siempre hay que tener presente que el objetivo es mantener a las personas alineadas en torno a los objetivos y generar conversaciones alrededor de ello. Según se vayan realizando sucesivas definiciones de OKR y mejorando el sistema, aparecerán nuevos aprendizajes. Y es que los OKR son una herramienta para potenciar la mejora continua de los equipos, alineados con la estrategia de la organización.

Si quieres poner en práctica los OKR en tu organización, no dudes en ponerte en contacto con nosotros. Estaremos encantados de ayudarte.

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